Обучение и развитие в компании
Зачем нужно обучать и развивать персонал?
Теперь быстро пробежимся по темам обучения и развития. Я еще вначале говорил о том, что не стоит ждать квалифицированных работников на рынке труда. Хотите иметь нужных сотрудников? Займитесь их подготовкой! Welcom-тренинг мы уже упоминали, поэтому просто зафиксируем, что он есть.
Адаптация сотрудников в компании
Вводное обучение необходимо на любом рабочем месте. Испытательный срок существует не для того, чтобы вы гадали и делали ставки «пройдет/не пройдет», мы находимся не на ипподроме. По окончанию испытательного срока вы должны быть уверенны, что сотрудник справляется с возложенными на него обязанностями с заданными количественными и качественными показателями, т.е. работает «как надо». Для этих целей создают корпоративные институты, ПТУ, вводят институт тренерства и наставничества. Неважно, как это будет организовано у вас, важно получить необходимого сотрудника в сжатые сроки.
В большинстве случаев система наставничества, когда за опытным сотрудником закрепляют вновь нанятого, себя дискредитирует. Причина проста – отсутствие мотивации у наставника, и отсутствие педагогического опыта и наработанных технологий. На голом энтузиазме много не получишь, поэтому нужно создавать сам институт наставничества (актуально для больших компаний) с привлечением специалистов, а также подготавливать самих наставников.
КАК СОЗДАТЬ КОМАНДУ? ВСЕ ЗДЕСЬ ⇒
Профессиональное обучение
Должно сопровождать сотрудника на всем его пути в вашей компании. Обычно люди заканчивают учиться с окончанием ВУЗа и овладением основными навыками, необходимыми для выполнения их работы. И небольшой процент сотрудников занимается постоянным самообразованием и саморазвитием. Здесь важно понимать, что обучение – это не только специально организованные лекции, семинары и тренинги. Прекрасно, если вы периодически проводите подобные мероприятия для своих сотрудников. Но в большей степени было бы продуктивнее создать такую систему, при которой ваши сотрудники вынуждены постоянно повышать свою квалификацию. С одной стороны – повышайте требования, с другой стороны – мотивируйте. Для упорядочения процесса создавайте планы обучения и развития для своих сотрудников.
Развитие сотрудников
Я выделяю в отдельный пункт, потому что здесь речь идет не столько о профессиональных знаниях, умениях и навыках, сколько о развитии личных и деловых качеств, которые необходимы для успешной работы.
Если специалист, занимающийся активными продажами, испытывает дискомфорт от звонков по телефону, если менеджер не понимает мотивов своих подчиненных и не умеет выстроить с ними отношения, то грош цена всей вашей системе обучения.
Основные методы, которыми можно развить – это психологические тренинги, коучинг, переговорные поединки, работа с бизнес-кейсами с последующим разбором ситуации.
Мое мнение, что ни один профессиональный сейл не заменит профессионального психолога (важно лишь найти не академического специалиста, который прочтет вам нудную лекцию, а практика, который четко понимает поставленные задачи). Если будет совсем тяжко найти, обращайтесь ко мне, я порекомендую.
Еще одна тема, которая требует вашего пристального внимания – это карьерный рост сотрудников, особенно когда речь идет о смене позиций с «исполнителя на руководителя». Поверьте моему опыту, я видел большое количество поломанных судеб и просто бездарных менеджеров.
По умолчанию считают, что руководить умеет каждый, однако практика доказывает нам обратное.
Руководство – это не только и не столько знания в области менеджмента, сколько лидерство и знания психологии. Учатся обычно на собственных ошибках, а цена таких ошибок менеджера порой бывает слишком велика. И если «генералы бизнеса» получили хорошую закалку в реальных боях на конкурентном поле, то «командиры» (средний уровень менеджмента) в большинстве случаев дилетанты. Здесь могут помочь либо базовое дополнительное образование (например степень МВА), либо личный пример и коучинг у специалиста.
Если у вас небольшая компания, то кроме вертикального карьерного роста, хорошо себя зарекомендовал горизонтальный рост, когда сотрудник переводится на другой участок работы с новой зоной ответственности.